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中國移動某省移動通信公司大客戶服務中心實施了組織轉型、新組織形式下的大客戶營銷管理模式發(fā)生了許多變化、預計大客戶中心在今后幾年將繼續(xù)影響組織演變及其帶來的渠道建設與管理。

改革之前，大客戶中心組織及運營系統相對滯后，跟不上業(yè)務及服務“雙領先”的發(fā)展需要；同時，由于沒有對大客戶進行有效的細分，更沒有建立針對細分客戶群的需求分析機制，導致大客戶服務層次較低，服務高度同質化。

對原有的組織結構研究發(fā)現存在職能交叉重疊、多頭對外、與相關支撐部門信息溝通不暢、客戶經理工作無序且效率低、考核激勵制度不健全等表象問題。再進行深入分析，造成種種表象問題的可能癥結在于沒有從業(yè)務流程及管理支持角度設計大客戶中心組織結構，造成條塊分割；組織內的相關重要崗位缺失，權責利不清；人員配備不整，素質參差不齊，缺乏系統的教育訓練。

采用了調整后的大客戶實行片區(qū)營銷管理的組織模式，強調新組織結構的可塑性，動態(tài)調整與穩(wěn)定性相結合，待條件成熟，可以平穩(wěn)過渡到屬地化區(qū)域營銷組織模式?，F階段組織結構新設置了產品經理、質量稽查等重要崗位，有效地貫徹了項目管理與職能管理有機結合的原則，充分發(fā)揮整體協同作戰(zhàn)能力。

 新組織結構的啟用，客戶經理的職責范圍發(fā)生了很大的變化，結構上由原來的集團組和個人組轉變?yōu)楝F在的大客戶組，客戶經理由原來的集團客戶經理和個人客戶經理統稱為片區(qū)客戶經理。具體是將某一地市劃分成若干片區(qū)，將各片區(qū)內的集團客戶與個人客戶信息進行重新梳理，每一片區(qū)設置若干片區(qū)客戶經理，片區(qū)客戶經理負責片區(qū)內劃分給自己的所有集團客戶（包括集團客戶中的個人大客戶）和個人大客戶的服務與管理。涉及行業(yè)解決的集團客戶（目前該省行業(yè)解決的案例較少）由產品經理統一協調，各片區(qū)客戶經理對行業(yè)客戶的服務口徑保持一致。

特別要強調的是，片區(qū)的劃分與集團公司的屬地化區(qū)域大客戶營銷管理模式的指導思想要結合起來，至少保證每個片區(qū)有一個或即將建設一個移動公司自辦的中心營業(yè)廳（也可稱之為中心服務廳），以便于更加平穩(wěn)的過渡到屬地化區(qū)域營銷組織模式。
特別要強調的是，片區(qū)的劃分與集團公司的屬地化區(qū)域大客戶營銷管理模式的指導思想要結合起來，至少保證每個片區(qū)有一個或即將建設一個移動公司自辦的中心營業(yè)廳（也可稱之為中心服務廳），以便于更加平穩(wěn)的過渡到屬地化區(qū)域營銷組織模式。